EFQM-Modell

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Das EFQM-Modell ist ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality-Management. Es wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt. Nach Schätzungen arbeiten 10.000 Unternehmen danach.

Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen des EFQM-Modells 2 Kriterien 3 Grundprinzipien 3.1 Kundenorientierung 3.2 Partnerschaft mit Lieferanten 3.3 Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung 3.4 Prozesse und Fakten 3.5 Ständige Verbesserung und Innovationen 3.6 Führen und Zielkonsequenz 3.7 Gesellschaftliche Verantwortung 3.8 Ergebnisorientierung 4 Bewertung 4.1 Selbstbewertung 4.2 Committed to Excellence 4.3 Recognized for Excellence 5 Auszeichnungen 5.1 Ludwig Erhard Preis 5.2 EFQM-Excellence-Award 5.3 Austrian Quality Award 6 Literatur 7 Siehe auch 8 Weblinks

[Bearbeiten] Grundlagen des EFQM-Modells

Das EFQM-Modell für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht. Es wurde als Antwort Europas auf den in den USA hoch geschätzten Malcolm Baldrige National Quality Award und den japanischen Deming-Preis von der EFQM entwickelt.

Das einfache Modell umfasst die drei Säulen:

• Menschen
• Prozesse
• Ergebnisse

Menschen arbeiten in Prozessen/Abläufen und erwirtschaften Ergebnisse, die wiederum Menschen zugute kommen.

Eine 10-Jahres-Studie hat nachgewiesen, dass sich Unternehmen wirtschaftlich besser entwickeln (Börsenkurse, Umsätze, Gewinne, Mitarbeiterzahlen, etc.), wenn sie nach Unternehmensmodellen wie EFQM-Modell, Malcolm Baldrige oder Edward Deming arbeiten.

[Bearbeiten] Kriterien

Das erweiterte System unterscheidet neun Kriterien, die aus fünf Voraussetzungen (enablers) und vier Ergebniskriterien (results) bestehen:

Voraussetzungen / Befähiger (Gewichtung für den Europäischen Qualitätspreis: 50 %):

1. Führung (10 %)

2. Politik und Strategie (8 %)

3. Mitarbeiter (9 %)

4. Partnerschaften und Ressourcen (9 %)

5. Prozesse (14 %)

Ergebniskriterien (50 %):

6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (9 %)

7. Kundenbezogene Ergebnisse (20 %)

8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (6 %)

9. Wichtige Ergebnisse der Organisation – Finanzergebnisse (Schlüsselergebnisse) (15 %)

Jedes dieser Kriterien ist in mehrere Unterkriterien aufgeschlüsselt.

Durch die permanente Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends abgelesen bzw. erarbeitet. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.

[Bearbeiten] Grundprinzipien

Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien:

[Bearbeiten] Kundenorientierung

In den Zeiten gesättigter Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informationstransparenz steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses. Denn er entscheidet über den Markterfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die erbrachte Leistung der Unternehmung muss den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen, um nachhaltig erfolgreich am Markt agieren zu können. Nur über den Absatz von Dienstleistungen oder Produkten an Kunden kann die Unternehmung Umsätze generieren, ihre Ziele erreichen und weiterhin am Marktgeschehen teilnehmen.

Dadurch ergeben sich folgende Vorteile:

1. motivierte Mitarbeiter
2. Zufriedene Kunden
3. Kundentreue und Kundenbindung
4. Stärkung der Marktposition
5. Langfristiger Erfolg der Organisation

[Bearbeiten] Partnerschaft mit Lieferanten

Mit den Lieferanten sollte vertrauensvoll zusammengearbeitet werden. Die Leistungen der Zulieferer gehen als Input in den Produktionsprozess mit ein und wirken sich somit auf die Qualität des Endproduktes aus. Partnerschaften mit Zulieferunternehmungen können Unsicherheiten beseitigen, Preisvorteile erzielen und die Qualität der Vorleistungen erhöhen. Als Beispiel seien Just-in-time- und Just-in-sequence-Prozesse erwähnt, bei welchen in enger Zusammenarbeit die Lieferungen der Vorleistungen direkt und zeitgenau erfolgt und somit keine Lagerkosten beim Unternehmen nötig werden.

[Bearbeiten] Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Mitarbeiter sind regelmäßig fachlich, methodisch und in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten zu schulen. Ihre Fähigkeiten müssen entdeckt, ausgebaut und eingesetzt werden. Entscheidungen für ihren Arbeitsbereich sollen sie selbst treffen und die dafür notwendige Information und Kompetenz erhalten. An Entscheidungen die mittelbar ihren Arbeitsbereich beziehungsweise das ganze Unternehmen betreffen, sind sie umfassend zu beteiligen. Dies steigert die Motivation, Innovationsfähigkeit und Flexibilität. Hilfreich sind:

• Jobenrichment
• Jobenlargement
• Jobsharing
• Teilautonome Arbeitsgruppen

[Bearbeiten] Prozesse und Fakten

Prozesse werden verstanden und ständig verbessert. Sie haben einen Verantwortlichen, der Sorge dafür trägt, dass sein Prozess reibungslos und effizient abgearbeitet wird. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert seinen Beitrag einzubringen, dass die Prozesse beherrscht werden. Das Management beruht auf Zahlen, Daten und Fakten. (ZDF)

[Bearbeiten] Ständige Verbesserung und Innovationen

Kontinuierliche Verbesserung ist das Prinzip. Originelle, kreative Denkansätze werden gefördert. Untersuchungen (Benchmarking) werden verwendet, um sich Anregungen bei den Besten zu holen. Lernen ist die Grundvoraussetzung, um besser werden zu können.

KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist eine innere Haltung und wird von jedem Mitarbeiter, von jedem Team gelebt und betrifft die Prozesse, die Produkte und alle Beziehungen. Die Methode heißt PDCA-Zyklus. PDCA steht für Plan, Do, Check, Act.

[Bearbeiten] Führen und Zielkonsequenz

Führen zu exzellenten Leistungen ist eine professionelle Tätigkeit. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und tragen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Geschäftsergebnisse. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Organisation und der Politik und Strategie überein.

[Bearbeiten] Gesellschaftliche Verantwortung

Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei. Weiterentwicklung des EFQM-Model in Richtung auf Nachhaltigkeit u. a. durch den Verein future e. V., mit aktuellen (2005) Diskussionsforen u. a. in Nürnberg und Regensburg, durch Rosenfeld WMB (Wertebasiertes Management - beyond EFQM) in Berlin und im Zuge der Guidelineentwicklung durch die Global Reporting Initiative, Amsterdam.

[Bearbeiten] Ergebnisorientierung

Langfristig können nur exzellente Ergebnisse erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden.

[Bearbeiten] Bewertung

[Bearbeiten] Selbstbewertung

Ein wichtiges Element des Modells ist die Selbstbewertung des Unternehmens. Dort sind in den folgenden neun Kategorien maximal 1000 Punkte erreichbar. 500 Punkte sind in den fünf Voraussetzungen und 500 Punkte sind in den vier Ergebniskriterien erreichbar.

Voraussetzungen	1	Führung	100	500 Punkte
	2	Politik und Strategie	80
	3	Mitarbeiterorientierung	90
	4	Ressourcen	90
	5	Prozesse	140
Ergebnisse	6	Kundenzufriedenheit	200	500 Punkte
	7	Mitarbeiterzufriedenheit	90
	8	Gesellschaftsbezogene Ergebnisse	60
	9	Wichtige Ergebnisse der Organisation	150
Total				1000 Punkte

Der Prozess der Selbstbewertung bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse innerhalb der eigenen Organisation stattfindet und die Bewertung aufgrund von Fakten anstelle von subjektiven Wahrnehmungen als Grundlage für Verbesserungen dienen kann. Somit gewährleistet dieses Modell das stete Streben nach Business Excellence.

[Bearbeiten] Committed to Excellence

Diese Auszeichnung erfordert eine Selbstbewertung, eine Priorisierung der Verbesserungspotentiale, daraus abgeleitet drei erfolgreich umgesetzte Verbesserungsprojekte. Anschließend wird das Unternehmen von einem „Validator“ (so nennen sich die EFQM-Prüfer) besucht. Diese Stufe kostet 4000-6000 € und das Zertifikat ist zwei Jahre gültig.

[Bearbeiten] Recognized for Excellence

Diese Auszeichnung erfordert eine umfangreiche Selbstbewertung oder eine Datenerhebung durch Assessoren oder durch einen Workshop von Assessoren und Bewerber vor Ort. Es gibt folgende Stufen:

* * *	>300 Punkte
* * * *	>400 Punkte
* * * * *	>500 Punkte

Diese Stufe kostet ab 11.000 €, je nach Größe des Unternehmens und nach Aufwand.

[Bearbeiten] Auszeichnungen

Das EFQM-Modell bildet die Grundlage zur Vergabe vieler Qualitätspreise.

[Bearbeiten] Ludwig Erhard Preis

Der deutsche Ludwig-Erhard-Preis (LEP) ist die deutsche Vorstufe zum EFQM-Excellence-Award.

[Bearbeiten] EFQM-Excellence-Award

Der EFQM-Excellence-Award (bis 2005 hieß er European Quality Award (EQA)) ist der europäische Qualitätspreis. Er erfordert eine 75-seitige Bewerbung und umfangreiche vor Ort Besuche der Prüfer beim Unternehmen. Der Preis wird jedes Jahr im November an die besten Unternehmen aus den Kategorien Großunternehmen, Organisationseinheiten, Öffentlicher Sektor, und Kleine und Mittlere Unternehmen (<250 Mitarbeiter) vergeben. Es gibt einen Gewinner, zwei bis drei Preisträger und evtl. noch einen Finalisten.

[Bearbeiten] Austrian Quality Award

Der österreichische Austrian Quality Award zeichnet österreichische Organisationen für die konsequente Verfolgung der Excellence Prinzipien aus. Er wird in folgenden Kategorien ausgeschrieben: Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit weniger als 250 Mitarbeitern und Non-Profit Organisationen.

[Bearbeiten] Literatur

• Broschüre „Das EFQM-Modell für Excellence“ deutsche Fassung, 2003, EFQM Brussels Representative Office
• Schildknecht, R.:(1992) Total Quality Management: Konzeption und State of the Art, Frankfurt/New York
• Schwan, R. u. Kohlhaas, G.: (2002) Qualitätsmanagement in Beratungsstellen. Beltz Verlag Weinheim. 128 Seiten, ISBN 3-407-32027-2
• MQ – Management und Qualität / Das Magazin für integrierte Managementsysteme, Ausgabe Deutschland, Organ von TÜV CERT, TÜV Media GmbH, Köln, ISSN 1862-2623
• Hartmut F. Binner: Auf dem Weg zur Spitzenleistung – Management-Leitfaden für die EFQM-Modellumsetzung; Hanser Fachbuch 2006, ISBN 3-446-40481-3
• Klaus J. Zink: TQM als integratives Managementkonzept – Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung; Hanser Fachbuch 2004, ISBN 3-446-22719-9
• Gucanin, A: Total Quality Management mit dem EFQM-Modell. Verbesserungspotenziale erkennen und für den Unternehmenserfolg nutzen, uni-edition, 354 Seiten, ISBN 3-937151-07-9.
• Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.: eLearning zum EFQM-Modell 'Einführung EFQM', autorisiert von der EFQM

Gesundheitswesen:

• Konstanzer Schriften zur Krankenhauswirtschaft, Herausgegeben von Paul Swertz: (2002) TQM und organisationales Lernen im Krankenhaus. Hartung-Gorre Verlag Konstanz. 200 Seiten, ISBN 3-89649-768-5 (Untersuchung der Eignung des EFQM-Modells für Excellence zur Anwendung im (psychiatrischen) Krankenhaus)
• In dieser Reihe: Mayländer, Franziska: „Qualitätsmanagement in der stationären Altenhilfe“. Hartung Gorre Verlag Konstanz 2000; 220 Seiten ISBN 3-89649-523-2
• Fahrni, F., Herrmann, F. & Seghezzi, H. D., (2007). Integriertes Qualitätsmanagement. Der St. Galler Ansatz (3. Aufl.). München: Hanser.

[Bearbeiten] Siehe auch

• DIN EN ISO 9000
• Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)
• European Foundation for Quality Management
• Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ)
• QEP (Qualität und Entwicklung in Praxen)
• Europäisches Praxisassessment (EPA)

[Bearbeiten] Weblinks

• Österreichisches Qualitätsmanagementcenter
• Deutsches EFQM Center (DEC)
• Austrian Foundation for Quality Management (AFQM)
• Initiative Ludwig-Erhard-Preis e.V. (LEP)/