ビジネスプロセス
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ビジネスプロセス（英: Business process）とは、ある特定の問題を解決する相互に関連するタスクの集積である。
ビジネスプロセスは次の3種類に分類される。
- 経営プロセス（Management Process）- 組織（システム）の運営に関するプロセス。コーポレートガバナンスや経営戦略論に関わる部分と言える。
- オペレーション的プロセス（Operational Process）- 価値を生み出すプロセスであり、いわゆるコアビジネスに関する部分。購買、製造、マーケティング、販売など。
- サポートプロセス（Supporting Process）- 上記の中核的プロセスをサポートするための部分。会計、人事、ITサポートなど。
1つのビジネスプロセスはいくつかの部分プロセスに分解でき、それぞれが固有の属性を持つが、全体として上位プロセスの目的を達成することに貢献する。ビジネスプロセスの分析には、プロセスを具体的な活動レベルにまで分解していくことも含まれる。
Business Process Modeling Notation (BPMN) はビジネスプロセスをワークフローとして描くのに使われる。
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[編集] 歴史
[編集] アダム・スミス
初期の例として、アダム・スミスの『国富論』（1776年）でのイギリスのピン工場の例がある。そこでアダム・スミスはピンの製造工程を次のように描いている。
”One man draws out the wire, another straights it, a third cuts it, a fourth points it, a fifth grinds it at the top for receiving the head: to make the head requires two or three distinct operations: to put it on is a particular business, to whiten the pins is another ... and the important business of making a pin is, in this manner, divided into about eighteen distinct operations, which in some manufactories are all performed by distinct hands, though in others the same man will sometime perform two or three of them.”
- （訳）「1人がワイヤを抜き取り、別の者がそれを真っ直ぐにし、3人目がそれを切断し、4人目が尖らせ、5人目がヘッド部分を研磨する。ヘッド部を作るには2段階から3段階の工程が必要である。ピンを漂白するのも別の仕事である…このようにピンを作るというビジネスは約18の別個の操作に分けられ、工場によってはそれらが別の者の手で行われており、それ以外の工場では2、3人で全部をこなしている」
スミスはまた、分業によってどのように出力が増加するかを最初に示した人物でもある。それまで、製造業は職人の技量による部分が大きく、1人の人間が製造工程全体を行っていた。スミスは作業を単純なタスクに分割し、それぞれを別の労働者が実施する方法を示した。スミスの例では、このような分割によって24,000パーセントもの生産性向上となっている。すなわち、分業によって同じ人数の労働者が、従来方式で単位時間当たりに生産できる量の240倍ものピンを生産できたのである。
作業の適切な分割は製造工程の実験的設計を通して定められた。スミスの観点は製造工程内の直接的に関係のある作業に限定されていたが、今日のプロセスの概念ではそれ以外の様々な機能間の相互作用も重要な特徴となっている。分業という考え方は広く採用されたが、機能間やプロセス間の作業の統合といった考え方が出てくるのはかなり最近になってからである。
[編集] その後の理論と概念
[編集] フレデリック・テイラー
フレデリック・テイラーは、科学的管理法の概念を提唱した。この概念は分業の観点を含んでおり、ビジネスプロセスの理論と実際に近い。テイラーの科学的管理法におけるビジネスプロセス的観点は、ビジネスプロセス・リエンジニアリングに受け継がれていると言われている。
[編集] 統制の範囲
構造化された組織において、1人の監督者が管理できる部下の数を統制の範囲などと呼ぶ。ビジネスプロセスの概念が導入されると、組織の構造的側面にも多大な影響があり、従って統制の範囲にも影響がある。
[編集] プロセスまたは目的による部門分け
市場として組織されていない組織は、異なった原則に従って定義されたより小さな部門で組織される必要がある。
[編集] 情報管理の概念
情報管理とそれに関連した組織設計戦略は、ビジネスプロセスの概念における理論上の基盤である。
[編集] 定義
1990年代初期、アメリカの企業はそれまでに失った競争力を回復するため、リエンジニアリングの概念を採用し始めた（その後海外でもそれに続いた。日本ではリストラと称されることが多い）。ビジネスプロセス・リエンジニアリング (BPR) の鍵となる特徴は、ビジネスプロセスへの集中である。Davenport (1993) は（ビジネス）プロセスを次のように定義した。
”a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer or market. It implies a strong emphasis on how work is done within an organization, in contrast to a product focus’s emphasis on what. A process is thus a specific ordering of work activities across time and space, with a beginning and an end, and clearly defined inputs and outputs: a structure for action. ... Taking a process approach implies adopting the customer’s point of view. Processes are the structure by which an organization does what is necessary to produce value for its customers.”
- （訳）「構造化され計測された活動の集合であり、特定の顧客や市場に向けた出力を生むよう設計されている。製品とは異なり、組織内でどのように作業するかという観点を重視する。従って、プロセスは時間や空間を通して特定の順番に並べられた活動群であり、始まりと終わりがあり、入力と出力すなわち活動の構造が明確に定義されている。…プロセスの手法を採用することは顧客の観点を導入することも含む。プロセスは、組織が顧客に対して価値を生むのに必要な構造である」
この定義は、プロセスが保持しなければならない特徴を含んでいる。それらの特徴はプロセスのビジネスロジック（どのように作業が行われるか）に注目することで達成されるものであって、製品の観点（何がなされるか）では達成できない。Davenport の定義を踏まえると、プロセスには明確な境界線と入力と出力が必要であり、さらに細部に分割されたサブプロセスが時間と空間で配置され、プロセスの成果を最終的に受け取るのは顧客である。そして、ビジネスプロセス内の改善は、顧客に提供する価値の増大を伴わなければならない。
Hammer & Champy (1993) の定義は Davenport の定義のサブセットと見ることができる。彼らはビジネスプロセスを次のように定義した。
”a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer.”
- （訳）「1つ以上の入力をとり、顧客にとっての価値を持つ1つの出力を生成する活動の集合体」
なお、Hammer & Champy はより改善指向の考え方を持っており、プロセスの構造的側面（境界、時間と空間における並び）はあまり強調していない。
Rummler & Brache (1995) は次のように述べて、企業外部の顧客により注目した定義をしている。
”a business process is a series of steps designed to produce a product or service. Most processes (...) are cross-functional, spanning the ‘white space’ between the boxes on the organization chart. Some processes result in a product or service that is received by an organization's external customer. We call these primary processes. Other processes produce products that are invisible to the external customer but essential to the effective management of the business. We call these support processes.”
- （訳）「ビジネスプロセスは、製品やサービスを生み出すよう設計された一連のステップである。多くのプロセスは（…）機能横断的であり、組織図の箱と箱の間にまで広がりを持つ。プロセスによっては組織外の顧客が受け取る製品やサービスを生み出す。そのようなプロセスをプライマリプロセスと呼ぶ。他のプロセスは外部の顧客には見えない製品を生み出すが、それらも基本的にはビジネスの効率的管理のためにある。それらをサポートプロセスと呼ぶ」
この定義では、プロセスが直接的に顧客にとっての価値を生み出すかどうかで、プライマリプロセスとサポートプロセスに分類している。そういった意味では、Rummler & Brache の定義は Porter のバリューチェーン・モデルに従っている（バリューチェーン・モデルでも活動を2種類に分類している）。Rummler & Brache によれば、成功している組織のプロセスの特徴として、顧客にとっての価値を生み出すプライマリプロセスの流れの中にサポートプロセスが介在していないとされている。プロセスが組織図の空白部分に広がりを持つということは、本来の組織構造とは別のプロセスとしての構造が埋め込まれていることを示している。
最後に Johansson et al. (1993) による定義を紹介する。
”a set of linked activities that take an input and transform it to create an output. Ideally, the transformation that occurs in the process should add value to the input and create an output that is more useful and effective to the recipient either upstream or downstream.”
- （訳）「入力をとり、それを変換して出力を生成する活動が相互に連結された集合体。理想的には、プロセス内で起こる変換は入力に対して何らかの価値を付加するものであり、（組織上の上位であれ下位であれ）その出力を受け取る者にとってより便利で効率的なものである」
この定義では活動間の連結とプロセス内の変換を強調している。Johansson et.al. はまた、プロセスの出力を受け取る者として顧客のみならず組織の上位の者も想定した。これら4つの定義をまとめると、ビジネスプロセスの特徴は次のようになる。
- 定義可能性: 明確な境界、入力、出力がある。
- 順序: 時間と空間で配置された活動が順次行われる。
- 顧客: プロセスの出力を受け取る者（顧客）が必ず存在する。
- 付加価値: プロセス内で行われる変換作業は、それを受け取る者にとって何らかの価値が付加されている。
- 埋め込み性: プロセスは組織構造に埋め込まれた形でのみ存在する。
- 機能横断: プロセスは複数の機能部門にまたがって存在することもある。
[編集] 参考文献
- Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston
- Hammer, Michael and Champy, James (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business
- Johansson, Henry J. et.al. (1993), Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons
- Rummler & Brache (1995), Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart, Jossey-Bass, San Francisco
- Obeng E, Crainer S (1993) Making Re-engineering Happen, Financial Times Prentice Hall
- Holt J. (2005) A Pragmatic Guide to Business Process Modelling, British Computer Society
