Management-Diagnostik
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Management-Diagnostik, auch: Managementdiagnostik, bezeichnet eine Untermenge der beruflichen Eignungsdiagnostik (Sarges, 2000): Mit Management sind in diesem Zusammenhang Manager in Organisationen gemeint (nicht die Tätigkeiten des Managens), Diagnostik ist hier Psychologische Diagnostik.
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[Bearbeiten] Hintergrund
Gründe zur gesonderten Betrachtung und Benennung von Eignungsdiagnostik für den engeren Personenkreis der Manager - initiiert durch das Handbuch Management-Diagnostik (Sarges, 1990, 2000) - sind
- die für den Unternehmens- bzw. Organisationserfolg hohe Bedeutsamkeit des Managements,
- der besondere Einfluss der gesamten Persönlichkeit eines Managers auf Effektivität und Effizienz in seinem Job, was zu einer Akzentsetzung auf diagnostische Ansätze und Verfahren führt, die in der Lage sind, diesem Faktum auch gebührend Rechnung zu tragen, und
- die übersichtliche Behandlung von vor allem für Manager tauglichen eignungsdiagnostischen Konzepten und Instrumenten.
Managementerfolg in einer sich immer schneller und unvorhersehbarer ändernden Wirtschaftswelt erfordert besonderes Geschick in Bezug auf:
- die schnelle Anpassung an die rasch wechselnden Gegebenheiten der Märkte und der Technik sowie
- das Ausnutzen sich bietender Chancen, die nicht immer leicht wahrnehmbar sind.
Daher ist es von besonderem Vorteil, die Eignung eines Managers für einen gegebenen Job vor seiner Berufung so zutreffend wie möglich einschätzen zu können.
[Bearbeiten] Schlüsselfaktoren in der Management-Diagnostik
[Bearbeiten] Persönlichkeit
Erfolg in einer Managementfunktion setzt Persönlichkeitseigenschaften und -profile voraus, die auch bei großen Bewerberschaften oft nur begrenzt vorfindbar oder trainierbar sind. Schlüsselmerkmale für Management sind beispielsweise: Helicopter-View, zielorientierte Initiative, Überzeugen und Durchsetzen sowie allgemeines Lernpotential – zusätzlich zu den diversen Voraussetzungsdispositionen im kognitiven, motivationalen und sozial-interaktiven Bereich, bei denen allein schon kleine Unterschiede in Ausprägung und Kombination große Wirkungen haben können. Gleichwohl gibt es kein homogenes Anforderungsprofil für alle Managementjobs: je nach Branche, Ressort/Funktion, hierarchischer Position etc. werden unterschiedliche Gewichte der generellen Eignungsdispositionen der Person und zusätzlich spezifische Anforderungen der besonderen Situation von Bedeutung sein.
[Bearbeiten] Passung der Persönlichkeit zur Situation
Management- bzw. Führungserfolg lässt sich allerdings nicht allein auf die Persönlichkeit des Managers zurückführen, sondern auch auf die Gegebenheiten der Situation, allermeist aber auf die Interaktion beider – was ein zeitgeschichtliches Gedankenexperiment von Lykken et al. (1992, S. 1571) illustrieren mag:
- "Gandhi's simplicity and saintliness might not have dealt effectively with Hitler's war machine, and Churchill's bombast and epicurean self-indulgence would not have endeared him to the Indian masses."
Erfolge in Politik oder Management werden also weder von "great men" (personalistische Sicht) bewirkt noch von "great times" (situationistische Sicht), entscheidend ist vielmehr die individuelle Passung von Person und Situation (interaktionistische Sicht des 'person-job-fit'-Konzepts). Hier ist vor allem die im Rahmen der sog. Interaktionismus-Debatte getroffene Unterscheidung von "starken" (strukturierten, beschränkenden) und "schwachen" (mehrdeutigen, erleichternden) Situationen hilfreich. Nicht wenige Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Extraversion, Initiative) lassen nur in eher schwachen Situationen vielfältige Verhaltensweisen bzw. viel Verhaltensvariabilität zu. Nun ist aber die typische Arbeitssituation, in der ein Manager sich bewegt, eher als schwache denn als starke Situation anzusehen. Daher ist der Einfluss von Merkmalen seiner Persönlichkeit auf seinen beruflichen Erfolg erheblich größer als in enger vorgegebenen Arbeitsrahmen (z.B. bei Tätigkeiten am Fließband mit fest vorgegebenen Taktzeiten).
[Bearbeiten] Einschätzung der Management-Eignung eines Kandidaten
Um Kandidaten in Bezug auf ihre Eignung für Management-Positionen zutreffender einschätzen zu können, sind besondere Formen der Evokation und der Erfassung auskunftsfähiger Indikatoren nötig. Wie man dies bewerkstelligen kann, wird mit den nachfolgend dargestellten fünf Prinzipien erläutert. Die ersten zwei basieren auf management-diagnostischer Tradition, die drei nachfolgenden zeigen weitere Chancen zur Validitätssteigerung auf.
[Bearbeiten] 1. Prinzip Multi-Methodalität
Wichtige Merkmale beruflicher Eignung (z.B. Intelligenz, Leistungsmotivation) sollte man mit mehr als nur einer diagnostischen Methode zu ermitteln versuchen (Prinzip der Multi-Methodalität). Unterscheidet man die drei methodischen Ansätze Eigenschaften, Verhalten und Ergebnisse (nach Schuler, 2000, vgl. Abbildung 1), so sollte die Eignung also nicht nur durch Interviews, Tests oder Tätigkeitssimulationen allein, sondern zumindest durch zwei der Ansätze statt (wie oft üblich) nur einem erfolgen.
Umgesetzt wird das Prinzip Multi-Methodalität schon seit den 1960er Jahren in Assessment-Centern (AC), die der Auswahl und Weiterentwicklung von Führungskräften dienen. In derartigen Gruppenveranstaltungen werden Breitbanderfassungen von jobrelevanten Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmalen angestrebt, um die Persönlichkeit der Kandidaten ganzheitlicher zu erfassen. Durchgeführt werden dort außer Interviews und Tests auch Verhaltenssimulationen (in Einzel- und Gruppenübungen). Nach dem AC schätzen die Beobachter die Bewerber daraufhin ein, ob sie das Potenzial haben, in die (nächste) Managementstufe aufzusteigen (Prognose), und/oder in welchen Kompetenzbereichen ihre Stärken und Schwächen liegen (Diagnose mit Empfehlungen zur weiteren Entwicklung) (vgl. Sarges, 2001).
AC werden vor allem für den Führungsnachwuchs sowie das untere bzw. mittlere Management herangezogen. Aber auch andere Verfahrensarrangements wie das Management Audit (Potenzial-Einschätzung von Gruppen meist mittlerer Manager, zum Beispiel alle Leiter der Geschäftsstellen; vgl. Wübbelmann, 2005) und das Einzel-Assessment (Eignungs- und Passungseinschätzungen von Einzelpersonen aus dem mittleren und oberen Management; vgl. Bäcker & Etzel, 2002) ziehen – je nach multi-methodalem Anspruch – neben dem Interview meist ergänzend Tests und/oder Tätigkeitssimulationen und/oder 360-Grad-Beurteilungen (s.u.: Prinzip Multi-Perspektivität) heran.
[Bearbeiten] 2. Prinzip Multi-Perspektivität
Das Prinzip der Multi-Perspektivität wird mit der 360-Grad-Beurteilung realisiert und ist als "Wahrheit im Plural" eine ideale Ergänzung des eben empfohlenen Prinzips der Multi-Methodalität. Die in Abbildung 2 dargestellte Erweiterung der graphischen Darstellung von Schulers Modell erleichtert die methodische Einordnung des 360-Grad-Ansatzes. Das vordere Dreieck stellt noch einmal das Modell der "drei Ansätze der Eignungsdiagnostik" dar und zeigt, aus welchen methodischen Quellen die diagnostischen Informationen stammen (Tests, Simulationen, Interviews). Die drei hinteren Dreiecke sollen darstellen, aus welchen zusätzlichen Beurteiler-Quellen (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter sowie evtl. weitere Personengruppen) solche Informationen auch noch kommen können.
360-Grad-Beurteilungen lassen sich als eigenständiges Verfahren, aber auch ergänzend zu anderen Potenzial-Einschätzungsarrangements wie AC, Management Audits und Einzel-Assessments heranziehen (Scherm 2005). Damit lässt sich nicht allein die ökologische Validität des Gesamtbildes eines Kandidaten steigern, sondern auch die prognostische.
Neben Multi-Methodalität und Multi-Perspektivität gibt es noch drei weitere, bislang zu wenig genutzte Möglichkeiten zur Erhöhung der Validität, nämlich erweiterte Evokations- und Erfassungsmodi von Eignungsindikatoren:
- mehr uneindeutige Stimuli,
- mehr offene Reaktionsmöglichkeiten und
- stärkeres Ego-Involvement der Kandidaten,
und das in allen Instrumentbereichen, also bei Tests, Simulationen, Interviews und Fremdeinschätzungen.
[Bearbeiten] 3. Prinzip Stimulus-Mehrdeutigkeit
Nicht wenige für Management-Funktionen bedeutsame Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Initiative, Machtmotivation, Fähigkeit zur Übersicht) kommen erst voll zur Entfaltung in eher schwach strukturierten Situationen. Aus diesem Grund erlauben mehrdeutige (= schwach strukturierte) Stimuli besser als eindeutige (= stark strukturierte) zu beurteilen, wie gut ein Kandidat bestimmte uneindeutige Situationen mitgestalten kann – eine sehr wichtige Information für zutreffende Managementpotenzial-Einschätzungen.
Auch wenn schwach strukturierte Situationen die Arbeitswelt von Managern besser als detailliert vorgegebene repräsentieren: schwach strukturierte Situationen heranzuziehen läuft eigentlich dem von Psychometrikern betriebenen Bemühen um Standardisierung, also um das Konstanthalten der Bedingungen, entgegen. Vor dem Hintergrund der ökologischen Validität von diagnostischen Aussagen sind solche Situationen jedoch von besonderer Bedeutung.
[Bearbeiten] 4. Prinzip Response-Offenheit
Sowohl in der Arbeits- und Organisationspsychologie als auch in der Differentiellen und Persönlichkeitspsychologie gibt es seit Jahrzehnten eine dominante Tendenz zu einer "respondenten" Psychologie. Gern hält man die Stimuli (Fragen in Fragebögen, Aufgaben in Leistungstests etc.) eindeutig und die Reaktionen geschlossen (Multiple Choice oder abgestufte Skalen = "respondent"). Es wäre aber ein großer Fortschritt, wenn wir in Verhaltenssimulationen sowie in Interviews vermehrt und im Testbereich überhaupt (erst wieder) mehrdeutige Stimuli und offene (= "operante") Reaktionen zuließen (vgl. Abb. 3). Man kann dann in einem qualitativ viel breiteren Spektrum diagnostische Informationen einholen:
Statt bevorzugt Seindeutig – Rgeschlossen sollten auch die Kombinationen Seindeutig – Roffen , Smehrdeutig – Rgeschlossen und Smehrdeutig – Roffen realisiert werden.
[Bearbeiten] 5. Prinzip Ego-Involvement
Mit Ego-Involvement ist gemeint: Betroffenheit einer Person durch Bedeutsamkeit der Stimuli für das eigene Selbst. Ego-Involvement dürfte eine notwendige Bedingung zur Evokation von solchen diagnostischen Informationen sein, die – bezogen auf die beruflichen Anforderungen – die Struktur und Dynamik der Persönlichkeit von Kandidaten valide abzuschätzen ermöglichen.
Daher sollten von vornherein die Chancen für nur geringes Ego-Involvement deutlich beschnitten werden – was aber in vielen Interviews, Tests und Assessment Centern nicht geschieht: Der Einsatz von standardisierten verbalen Stimuli zur Situationsbeschreibung etwa – typisch bei gängigen Fallstudien in ACn, bei vielen sogenannten Leitfaden-Fragen in Interviews und bei etlichen Fragen in üblichen Persönlichkeitstests – produziert oft nur eine schwach subjektiv relevante Situation, die sich naturgemäß validitätsmindernd auf die so evozierten „responses“ auswirkt. Offenbar wird bevorzugt das simple behavioristische S–R-Schema herangezogen statt des adäquateren S–O–R-Schemas, das auch die Innenwelt (O für Organismus, d.h. psychologische Konstrukte wie z.B. „Identifikation mit der Aufgabe“) als intervenierende Variable mit einbezieht. Bei niedrigem Ego-Involvement nämlich orientieren sich die Betroffenen wegen des Mangels an subjektiver Relevanz tendenziell an aktivierungsstarken äußeren Reizen oder zeigen stereotype Reaktionen. Durch die so entstehenden Varianzeinschränkungen im Verhalten (intra- und interindividuell) erscheint die Persönlichkeit von Kandidaten in Selektions- und Allokationskontexten bezüglich Breite und Tiefe dann schwächer konturiert als sonst.
Dies bleibt vielen Diagnostikern nicht verborgen. Um die Verhaltensvarianz zu erhöhen, wird dann häufig versucht, die Stimuli zu intensivieren: durch Einsatz mutmaßlich "komplexerer" Fälle im AC, "unerwarteter" Fragen im Interview und "ausgefallenerer" Item-Inhalte/-Formulierungen in Fragebögen - alles physische Intensivierungen der Stimuli. Doch von außen lässt sich Ego-Involvement nicht erzwingen: Eine stärker subjektiv-relevante Aktivierung, also höheres Ego-Involvement, wird weniger durch physisch als durch psychisch intensivere Stimulation hervorgerufen. Und um das zu erreichen, sollte die Fokussierung modifiziert werden: geringere Stimulus-Orientierung, dafür mehr Probanden-Aktivierung. Deshalb sollten nicht bevorzugt verbale Szenarien vorgeben und darauf bezogene Reaktionen evoziert werden, sondern man sollte viel häufiger selbst erlebte Szenarien innerlich aufleben lassen und die ökologisch valideren Reaktionen abwarten (Sarges, 2008).
[Bearbeiten] Zur Evaluation
Um Management-Diagnostik verbessern zu können, bedarf es weiterer aussagefähiger Validierungsstudien mit inhaltlich und psychometrisch befriedigenden Kriterien. Das übliche Erfolgskriterium "Beurteilung durch Vorgesetzte" ist gemessen an diesen Forderungen nicht ohne weiteres befriedigend, denn Beurteiler neigen bei Verhaltensbeurteilungen zu globalen Eigenschaftseinschätzungen. Aber auch sonst reichen einzelne Kennwerte für valide Messungen beruflichen Erfolgs nicht aus. Vielmehr werden jeweils Bündel von Kennwerten (= multiple Erfolgskriterien) benötigt, die die in der Praxis relevanten Zielsysteme abbilden.
Trotzdem werden Unzulänglichkeiten verbleiben: Manchmal – v.a. für höhere Hierarchieebenen und bei Einzelfallbetrachtungen – spielt auch die qualitative Bewertung eine Rolle. Managementerfolg ist dann weniger eine Messfrage („Suchleistung“) als vielmehr eine Interpretationsfrage („Bestimmungsleistung“). Dies ist machtgruppen- und/oder zeitgeistabhängig: So mancher „Manager des Jahres“ wurde später diskret entthront.
[Bearbeiten] Literatur
- Bäcker, R. & Etzel, S. (Hrsg.). (2002). Einzel-Assessment – Neue Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Düsseldorf: symposion.
- Lykken, D.T., McGue, M., Tellegen, A. & Bouchard, T.J. (1992). Emergenesis. Genetic traits that may not run in families. American Psychologist, 47, 1565-1577.
- Sarges, W. (Hrsg.). (2000). Management-Diagnostik (3. Aufl.; 1. Aufl.: 1990). Göttingen: Hogrefe.
- Sarges, W. (Hrsg.). (2001). Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode (2., überarb. u. erw. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
- Sarges, W. (2006). Management-Diagnostik. In F. Petermann & M. Eid (Hrsg.), Psychologische Diagnostik (S. 739-746). Göttingen: Hogrefe.
- Sarges, W. (2008). Ego-Involvement – ein vernachlässigtes Prinzip in der Eignungsdiagnostik. In W. Sarges & D. Scheffer (Hrsg.), Innovative Ansätze für die Eignungsdiagnostik (S. 17-30). Göttingen: Hogrefe.
- Scherm, M. (Hrsg.). (2005). 360-Grad-Beurteilungen: Diagnose und Entwicklung von Führungskompetenzen. Göttingen: Hogrefe.
- Schuler, H. (2000). Das Rätsel der Merkmals-Methoden-Effekte: Was ist „Potential“ und wie läßt es sich messen? In L. von Rosenstiel & T. Lang-von Wins (Hrsg.), Perspektiven der Potentialbeurteilung (S. 27-71). Göttingen: Hogrefe/ Verlag für Angewandte Psychologie.
- Wübbelmann, K. (Hrsg.). (2005). Handbuch Management Audit. Göttingen: Hogrefe.
