Gestion des connaissances

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La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) - ou ingénierie des connaissances - est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique).

Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Ils doivent veiller aux usages des informations, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.

La gestion des connaissances est une application pratique des sciences cognitives qui en sont le fondement théorique.

Sommaire 1 Historique 2 Enjeux et objectifs 2.1 Champ de la gestion des connaissances 2.2 Enjeux 2.3 Objectifs 2.4 Enjeux connexes 2.5 Contenu 3 Quelques concepts clés 3.1 Information versus connaissance 3.2 Connaissances tacites versus connaissances explicites 3.3 Accès vs contenu 4 Dimensions de la gestion des connaissances 4.1 Trois dimensions 4.2 La structuration des connaissances 5 L'exploitation des connaissances 5.1 Généralités 5.2 Identification 5.3 Création 5.4 Stockage 5.5 Partage 5.6 Utilisation 6 Retour sur investissement 6.1 Problématique 6.2 Capital de connaissance 6.3 Lien entre capital intellectuel et connaissances individuelles 6.4 Évaluation du capital immatériel - gains 6.4.1 Méthode de management 6.4.2 Méthode macroéconomique 6.5 Coûts de la gestion des connaissances 6.6 La mesure de performances 7 Gestion de contenu 8 Annexes 8.1 Note 8.2 Bibliographie 8.3 Voir aussi 8.3.1 Théorie 8.3.2 Au niveau des organisations 8.3.3 Sur les aspects globaux de la connaissance 8.4 Liens externes

[modifier] Historique

La gestion des connaissances a émergé dans les années 1980 à la suite de plusieurs constats :

• L'information n'est pas pérenne dans l'organisation :
  • L'information est la principale richesse des organisations modernes, sous forme de compétences métier, de savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratégies de technologies, ou autres.
  • Dans le fonctionnement traditionnel d'une entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est essentiellement détenue par les employés de l'organisation, avec tous les aléas que cela peut comporter (ex : mutation, départ à la retraite, démission, licenciement ou autres causes d'indisponibilité).
• La nature des informations est variée. Il est possible de distinguer dans les organisations trois niveaux d'information :
  • Les données qui représentent des faits et sont souvent quantitatives
  • Les informations en tant qu'agrégats de données. Construites en fonction de règles et nécessitant une intermédiation humaine (ou au moins un consensus quant a leur signification)
  • Les savoirs perçus alors comme des informations a forte valeur ajoutée et nécessitant une expertise humaine
• La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles. Par exemple, certains décideurs sont tellement envahis par les courriers électroniques qu'ils ne les lisent plus du tout, faute de pouvoir trier efficacement entre messages utiles et inutiles.

[modifier] Enjeux et objectifs

[modifier] Champ de la gestion des connaissances

Sans doute n'est-il pas toujours facile de démontrer l'intérêt d'une démarche de gestion des connaissances, au niveau d'une entreprise, fût-elle internationale.

La gestion des connaissances, comprise au sens restreint de capitalisation des connaissances, en réduit le sens au domaine interne de l'entreprise, qui fut celui de l'informatique des années 1960, et aux fonctions d'enregistrement.

Dans le contexte de la mondialisation, la multiplication des réseaux de télécommunication, tant internes (intranet), qu'étendus aux partenaires de l'entreprise (extranet), et aux parties prenantes en général ainsi qu'au reste du monde (internet) révèle les liens qui existent entre les employés d'entreprises différentes, sur les mêmes métiers (on parle alors de filières métier).

Pour autant, on ne peut pas vraiment définir le champ de la gestion des connaissances comme s'étendant au-delà du périmètre d'une entreprise. En effet, dès que l'on s'intéresse au contexte de l'entreprise, on est dans le champ de l'intelligence économique.

Il n'en reste pas moins vrai que la gestion des connaissances est une composante essentielle de l'intelligence économique (Bernard Besson).

[modifier] Enjeux

Le champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à bien en percevoir les enjeux.

On a vu, dans l'Histoire, le bouleversement qu'apporta l'imprimerie lors de la Renaissance. Après quelques décennies (1460-1500) où l'on utilisait l'imprimerie sans changement des organisations, vint un temps où le partage des informations imprimées devint tel qu'il modifia les organisations.

Au niveau global (territoires)

Il en est sans doute ainsi de la Toile. Les technologies contemporaines d'échange d'information apportent beaucoup de facilités, en même temps qu'elles comportent des risques, dès lors que l'information n'est plus contrôlée.

À la limite, une information non contrôlée dans un secteur stratégique, une erreur de communication (nucléaire, aérospatiale, secteur public,...), peuvent menacer la sécurité des États, et ébranler la sécurité intérieure (terrorisme). Le risque de réputation peut être important, lorsque des informations sont diffusées sur internet, par des ONG ou des associations qui n'ont pas pour objectif les intérêts fondamentaux d'un État (groupe d'États) ou d'un territoire. La souveraineté des États peut en être affectée. Une communication d'entreprise superficielle, faite dans le cadre de dispositions de responsabilité sociétale d'entreprise, sans une solide gestion des connaissances, peut mettre en péril l'organisation, si les effets d'annonce priment sur les actions réelles.

Un autre enjeu tout aussi important, toujours à l'échelle globale, touche au développement du savoir, du savoir-faire, des compétences des entreprises, qui concerne aussi les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles. Le développement de la société de la connaissance, ou de l'économie du savoir ce qui est relativement similaire, se traduit par la mise en œuvre des pôles de compétence, qui nécessite bien sûr une véritable politique d'ingénierie des connaissances, En Europe, ceci a fait l'objet de la stratégie de Lisbonne (2001).

Au niveau global (macroéconomique), il y a donc deux enjeux principaux : la sécurité et le rayonnement culturel et scientifique du pays.

Au niveau des entreprises

Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans

• la performance de l'entreprise liée à la motivation du personnel,
• dans la capacité des entreprises à nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation économique, c'est-à-dire à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain.
• dans les gains de la valeur de l'entreprise liés à l'augmentation de capital de connaissance.

À ces enjeux s'ajoute celui de la maîtrise des risques : risque de perte de compétence, mais aussi risques en général.

En fait les enjeux de la gestion des connaissances et de l'intelligence économique sont liés. La gestion des connaissances permettra plus particulièrement l'organisation de la mémoire collective (en termes d'intelligence économique), qui est un facteur clé de la pérennisation de l'intelligence économique.

[modifier] Objectifs

Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc de :

• atteindre l'objectif fixé par la direction (diminution du turn-over, faire face au papy boom, fidéliser la clientèle, favoriser l'innovation, améliorer la qualité du produit, éviter une délocalisation ...) grâce à une exploitation optimale des savoirs de l'entreprise
• formaliser et échanger des savoirs spécifiques à l'organisation (entreprise, association, administration, ...), savoirs souvent non formalisés tels les savoir-faire et procédures complexes résultant de l'expérience,
• fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun sans que l'on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses ;
• permettre de capitaliser les informations de manière organisée, afin de les pérenniser.

[modifier] Enjeux connexes

La gestion des connaissances, beaucoup plus que l'informatique, met directement en jeu les connaissances des individus, par les interactions nécessitées par les échanges économiques. Ceci est rendu d'autant plus nécessaire que les économies modernes se structurent en pôles de compétences, alliant les entreprises, les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles, les chambres de commerce et d'industrie.

Sans doute faut-il une certaine culture stratégique, de partage de l'information, pour mettre en place de telles démarches dans les meilleures conditions. L'individualisme peut constituer un frein redoutable.

La praxis joue ici un rôle. Le facteur culturel et sociologique est déterminant pour la réussite de tels projets (Pierre Lacoste, Henri Plagnol).

[modifier] Contenu

Concrètement, la gestion des connaissances consiste :

• à collecter le savoir des personnes de l'organisation par des entretiens et à le rassembler dans des ouvrages de référence (ex : bréviaires de connaissance) et/ou bases de connaissance,
• éventuellement à mettre en forme et échanger ce savoir par le biais du système de la Communauté de pratique,
• à diffuser ce savoir au sein de l'organisation, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques ^[1].

[modifier] Quelques concepts clés

[modifier] Information versus connaissance

L'information correspond à l'interprétation mécanique (c'est-à-dire : à l'aide d'ordinateurs) ou humaine (ie: à l'aide de cerveaux) de données brutes.

La connaissance est une combinaison ;
- d'informations (ou observations),
- de leur interprétation par les hommes qui puisent dans leur expérience personnelle et/ou collective, et
- de modèles, théories ou croyances qui donnent leur sens à ces informations (Jean-Yves Prax). Sans théorie, modèle ou croyance, l'information risque de n'être que du « bruit » et il n'y aura pas de gain de connaissance.

Le concept de connaissance fait donc appel aux questions de sens portées notamment par les notions telles que le langage, la sémantique, les croyances, la conscience ...

Par ces définitions, on comprend que l'information, qui est factuelle, peut être facilement capitalisée et transportée dans des documents, bases sous forme explicite, alors que la connaissance, stricto sensu, est un item plus humain, subjectif, et souvent tacite.

La modélisation des connaissances est liée aux sciences cognitives, et à l'ontologie, qui impacte la théorie de l'information et a des applications importantes dans les technologies de l'information.

Notamment :

• dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vérité dépend du consensus collectif (par exemple monogamie, droits de l'homme, le taux de TVA en France = 19,6%, ...),
• dans les approches positivistes, la connaissance est une vérité naturelle dont la valeur de vérité provient d'une démonstration "irréfutable" contenue dans des axiomes, théorèmes et universaux en tous genres, en général corrélés à l'expérience du réel et indépendante de la volonté des acteurs (par exemple F = mγ, U = RI, E = mc², ...).

[modifier] Connaissances tacites versus connaissances explicites

La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive :

• les connaissances tacites qui sont les connaissances appartenant au monde des objets mentaux, des représentations mentales. Elles regroupent les compétences innées ou acquises, le savoir-faire et l'expérience de l'individu (par exemple savoir façonner un sabot dans une bille de bois). Elles sont généralement difficiles à « formaliser » par opposition aux connaissances explicites.

A ce type de connaissances on peut ajouter les raisonnements tacites : le spécialiste du domaine applique les règles et principes qu'il a appris, l'expert les adapte en fonction du contexte, des circonstances, ... sans pouvoir forcément expliciter le pourquoi. Nous entrons alors dans le domaine du raisonnement par cas : un cas comprend principalement la description de la situation et la solution proposée, sans indication du cheminement du raisonnement, un cas correspond à la même compilation de raisonnement que celle de l'expert.

• les connaissances explicites - par opposition aux connaissances tacites - qui sont les connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit ou d'un système informatique (par exemple Wikipedia). Ces connaissances sont transférables physiquement, car elles apparaissent sous une forme tangible : un document papier peut être transféré par la poste, un document électronique peut être transféré par une messagerie électronique ou via un site web. Elles sont alors plus « collectivisables » que les connaissances tacites qui restent plus individuelles.

[modifier] Accès vs contenu

En ce qui concerne l'approche plus technique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire celle qui emploie des moyens informatiques, il est important de faire la différence entre les accès et le contenu, qui sont deux marchés très différents.

Il faut faire attention aux expressions qu'emploient les éditeurs de contenu, de solutions intranet et de logiciels : ils ont tendance à donner à l'expression "gestion des connaissances" (surtout sous son nom anglais de knowledge management (KM)) un sens qui revient à parler en fait de gestion du contenu (content management) ou de gestion d'information (information management), c'est-à-dire peu ou prou de recherche documentaire (moteurs de recherche) associée à de l'indexation. Ce « KM » là ne peut pas être qualifié de gestion des connaissances stricto sensu. Récemment, a été créé le concept de cognition pour bien faire cette différence avec la gestion d'informations et de contenus.

Néanmoins la gestion de contenu a une importance capitale en termes de propriété intellectuelle. D'autre part, elle a des implications très fortes en normalisation.

Cependant la gestion des connaissances ne se limite pas à son approche technique. Il existe d'autres pratiques, en organisation et ressources humaines notamment qui ont vocation à gérer de la connaissance. Celles-ci se retrouvent aujourd'hui sous des termes comme formation et gestion des compétences. Et ce d'ailleurs dans une perspective beaucoup plus fidèle puisque l'approche technique de la gestion des connaissances est victime d'une confusion terminologique entre connaissance, information et données.

Les entreprises ont compris la nécessité de favoriser le partage des connaissances. Pour y arriver, des solutions ont été choisies. Malheureusement, une grande partie de celles mises en place ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; deux des principales raisons sont la confusion qui est faite entre connaissances et informations et la non prise en compte des deux facettes de la connaissance.

Les outils de Knowledge Management ont comme support essentiel l’informatique. La connaissance explicite, par définition, est une connaissance que l’on peut inscrire sur un support, ce qui n’est pas le cas de la connaissance tacite, or l’essentiel de la connaissance détenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numérique permettent gérer uniquement de la connaissance explicite et sont par conséquent insuffisant. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en place par les organisations.

Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases d’informations sur des situations vécues par des gens et sur des connaissances détenues par certaines personnes. Les entreprises n’hésitent pas à enrichir ces bases, qui deviennent très vite de véritables usines à gaz, qui vous submergent d’informations de tout genres, pertinentes ou non.

[modifier] Dimensions de la gestion des connaissances

[modifier] Trois dimensions

• L'humain et le Management : La gestion des connaissances doit avoir un sponsor au plus haut niveau hiérarchique possible, et tous les intermédiaires doivent prendre part à la démarche. Le Management fixe l'objectif (relatif à l'activité de l'entreprise) et doit participer à l'identification et sélection des savoirs stratégiques afférents, et également à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur protection (des connaissances tacites peuvent protéger l'exploitation des connaissances explicites). Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer, en transformant les éventuelles structures verticales " tayloriennes", en structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.
• Les Connaissances : depuis les données aux connaissances tacites, en passant comme indiqué plus haut par les informations et les connaissances explicites. Les connaissances stratégiques afférentes sont déterminées à partir de l'analyse / décomposition (comme dans le cas d'une analyse de performance ou de qualité logicielle) de l'objectif fixé.
• Le Support informatique (éventuel : ces connaissances peuvent être simplement décrites par exemple dans un livre "guide de bonnes pratiques"). Le support informatique va dépendre du but de l'application et de l'activité de l'entreprise. Une société répondant fréquemment à des appels d'offres dans des domaines variés utilisera des outils de localisation d'expertise interne et de collaboration rapides et faciles à utiliser; alors qu'une entreprise qui vend des produits standards à grande échelle recherchera des outils de codification de connaissances pour réaliser des offres standards et présenter des descriptions précises aux clients.

[modifier] La structuration des connaissances

Elle est appelée quelquefois ontologie, du mot grec ontos, signifiant être. L'ontologie étant ici une représentation formelle des connaissances (concepts, propriétés, relations). Il s'agit en effet de la structuration du cœur de métier de l'entreprise, de sa mémoire, avec des entités (métadonnées), des textes, des liens, des images...

Cette partie est essentielle pour assurer la cohérence de la mémoire, par rapport aux autres composantes du système d'information : le records management va conditionner le bon fonctionnement des procédures d'entreprise, par rapport aux normes réglementaires et aux normes de comptabilité notamment.

[modifier] L'exploitation des connaissances

L'exploitation des connaissances passe par cinq opérations en plus de questions d'ordre général : identification, création, stockage, partage et utilisation. Voici les questions que doivent se poser les salariés et dirigeants qui veulent vérifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissances ^[2]:

[modifier] Généralités

1. Stratégie : notre entreprise dispose-t-elle d'une mission, d'une vision et d'une stratégie claires ?
2. Partage : y a-t-il des conflits d'intérêt au sein de notre entreprise ?
3. Style : la culture dans notre organisation est-elle basée sur la confiance, le respect, la collaboration et le professionnalisme ?
4. Collaborateurs : les collaborateurs sont-ils fortement motivés pour contribuer aux objectifs de l'entreprise ?
5. Qualifications: notre entreprise dispose-t-elle des compétences pour soutenir sa stratégie ?
6. Structure : sommes-nous très bien organisés (c'est-à-dire avons-nous la structure organisationnelle et les processus) pour atteindre nos objectifs ?
7. Systèmes : disposons-nous des meilleurs systèmes d'information ?

[modifier] Identification

1. Nous savons quelles sont les connaissances nécessaires au support de notre stratégie
2. Si vous demandez à n'importe quelle personne de l'entreprise où se situe notre expertise principale, vous obtiendrez toujours la même réponse.
3. Nous sommes encouragés à retrouver la connaissance existante afin d'éviter de réinventer la roue.
4. Dans notre entreprise, tous les collaborateurs savent qui sait quoi.
5. Nous savons trouver la connaissance disponible.
6. Notre structure organisationnelle reflète nos domaines de spécialisation.
7. Nous disposons de systèmes permettant de retrouver facilement la connaissance que nous possédons.
8. Je me demande souvent de quelles connaissances j'ai besoin pour accomplir mes tâches actuelles et futures.
9. Je sais ce que je sais.

[modifier] Création

1. Nous avons une stratégie explicite pour le développement (exemple : recherche et développement) et l'acquisition de connaissances (exemple : recrutement, partenariats, fusions et acquisitions).
2. Dans notre entreprise nous avons convenu de la méthode d'obtention des nouvelles connaissances.
3. Nous sommes encouragés à acquérir et/ou développer de nouvelles connaissances.
4. Les collaborateurs cherchent à apprendre et à explorer de nouvelles méthodes de travail.
5. Nous savons comment innover
6. Nous avons développé des méthodes de création de nouvelles connaissances (exemple : partenariats avec l'université, stages, rotations de poste)
7. Nous disposons de systèmes efficaces pour capturer et partager de nouveaux idées et expériences.
8. J'aime apprendre.
9. Je sais développer efficacement de nouvelles connaissances quand j'en ai besoin.

[modifier] Stockage

1. Nous avons une stratégie claire pour le stockage de nos capitaux intellectuels.
2. Nous partageons une vision commune des connaissances devant être stockées.
3. La hiérarchie encourage les collaborateurs à emmagasiner les expériences et les leçons apprises et à les rendre accessibles.
4. Les collaborateurs contribuent (temps et effort) à la constitution de la base de connaissances de l'entreprise.
5. Nous savons comment et où stocker nos connaissances pour leur réutilisation par d'autres.
6. Les rôles et responsabilités pour le stockage et la maintenance des connaissances sont assignés.
7. Nous disposons de systèmes performants, bases de données, intranets, où nous pouvons stocker facilement nos connaissances documentées.
8. J'apprécie de pouvoir contribuer à la base de connaissances de l'entreprise.
9. Mes connaissances personnelles sont effectivement rendues accessible aux autres.

[modifier] Partage

1. La stratégie de notre entreprise ne peut être suivie que si les connaissances sont partagées.
2. Dans notre organisation "partage des connaissances = pouvoir" s'applique plus que "possession des connaissances = pouvoir".
3. La hiérarchie motive les collaborateurs à partager leurs connaissances en instaurant un climat de confiance, (incitations, temps et ressources disponibles).
4. Nous passons du temps à partager nos idées et expériences avec d'autres, même si cela ne correspond pas directement à notre travail.
5. Nous savons comment partager nos connaissances de manière optimale.
6. Notre organisation (départements, réunions) ne présente aucune barrière au partage des connaissances.
7. Nous avons les systèmes appropriés (bases de données, intranets, salles de réunion et e-mail) de supports au partage des connaissances.
8. J'apprécie de partager mes idées et expériences avec d'autres.
9. En partageant mes connaissances j'ai apporté une contribution significative à l'entreprise.

[modifier] Utilisation

1. Nous avons une approche systématique orientée vers l'utilisation optimale des connaissances dans nos processus métier.
2. Nous disposons d'une méthode commune pour optimiser l'utilisation de nos connaissances.
3. Nous sommes encouragés à utiliser les connaissances disponibles.
4. Nous appliquons nos connaissances à l'amélioration et à l'innovation.
5. Nous savons comment utiliser les connaissances disponibles dans notre travail.
6. Nous savons comment relier les connaissances aux activités et processus métier.
7. Nous disposons de systèmes qui facilitent l'utilisation des connaissances disponibles.
8. J'utilise volontiers les connaissances des autres pour devenir plus efficace, plus performant...
9. Je préfère utiliser les idées et suggestions des autres, plutôt que réinventer les miennes.

[modifier] Retour sur investissement

[modifier] Problématique

Se lancer dans une démarche de gestion des connaissances suppose d'en évaluer les gains et les coûts.

L'un des premiers chantiers sera donc d'évaluer le retour sur investissement, au moins grossièrement, quitte à affiner cette estimation dans des phases ultérieures du projet.

C'est le chantier le plus difficile à mettre en œuvre avec celui de conduite du changement, car il mesure les capacités d'évolution de l'organisation.

Cinq questions se posent :

• Quel est le capital de connaissance de l'organisation ?
• Quel lien y a-t-il entre ce capital et les connaissances individuelles ?
• Comment attribuer une valeur à ce capital ?
• Quels sont les gains qui résulteront d'un projet de gestion des connaissances ?
• Comment évaluer les coûts de mise en œuvre ?

Une autre question se pose :

Quels seraient les coûts d'un dysfonctionnement de l'organisation, liés à des risques mal pris en compte du fait d'informations non croisées : risque pays, risque concurrentiel, risque de perte de compétence, risque de réputation, risque juridique, ... ?

Quel prix est-on prêt à payer pour que ces risques ne se produisent pas ?

Un projet de gestion des connaissances doit idéalement être coordonné avec la gestion des risques qui elle-même nécessite des expertises pointues, et mobilise un réseau transversal comme la gestion des connaissances. Il doit aussi être intégré dans l'intelligence économique (sur la surveillance de l'environnement externe),

[modifier] Capital de connaissance

Le capital de connaissance n'est pas seulement composé des expertises techniques des centres de recherche. Il comprend aussi les expertises dans tous les métiers, et aussi différentes formes de capital.

On admet ainsi que la valeur marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance.

Le capital de connaissance est lui-même évalué par une cartographie de connaissances. Il comprend plusieurs types de capital :

• le capital intellectuel,
• le capital humain,
• le capital structurel,
• le capital client,
• le capital organisationnel,
• le capital d'innovation et
• le capital processus.

[modifier] Lien entre capital intellectuel et connaissances individuelles

Les approches purement centralisées de gestion des connaissances montrent des limites.

Il existe une approche de gestion des connaissances qui s'intéresse à l'utilisation par les opérationnels. Elle émerge du constat que beaucoup d'individus sont submergés par les informations qu'ils reçoivent. Ce sont les personnes impliquées dans la veille qui, les premières ont réagi. Il existe en effet un besoin de classer, structurer, catégoriser les informations.

Différents outils, souvent simples, certains gratuits, fournissent des méthodologies de gestion des connaissances. C'est le cas des outils de syndication et des agrégateurs de flux RSS, des technologies Push/Pull ou encore des outils de social bookmarking.

Au-delà des aspects personnels, ces méthodologies ne doivent pas faire oublier les besoins de sécurité de l'information, ce qui signifie confidentialité, intégrité et disponibilité. Par exemple, on doit définir des règles de diffusion et de partage, en fonction de profils d'utilisateurs. Se posent alors des questions d'éthique, de droit, et organisation.

[modifier] Évaluation du capital immatériel - gains

[modifier] Méthode de management

On distingue les connaissances tangibles (identifiables) et intangibles, ainsi que les connaissances mesurables (par la création d'une norme) et difficilement mesurables.

L'axe tangible / intangible est à mettre en rapport avec les actifs tangibles (physiques, biens) et intangibles (connaissances, services). La manière de gérer les actifs immatériels pour créer de la valeur est déterminante pour la valeur de l'entreprise en général, et révèle la capacité d'évolution de l'organisation et la qualité du programme de gestion des connaissances.

Il est en général plus difficile de mesurer la valeur d'un actif intangible que celle d'un actif tangible (immobilisation incorporelle). La méthode d'estimation de la valeur intangible est déterminante.

L'axe mesurable / difficilement mesurable correspond à la capacité de définir une mesure des gains liés au programme de gestion des connaissances.

Exemples de gains tangibles

Mesurable par normalisation :

• • Emplois créés par insertion des étudiants en entreprise ;
  • Économies réalisées dans l'utilisation de matières premières
  • Économie dans le budget voyage, surtout dans le cas de l'avion.
  • Autres économies sur des achats de biens,
  • Augmentation du nombre de fiches traitées par internet ;
  • Qualité des produits, diminution du risque de responsabilité du fait des produits défectueux ;
  • Qualité des dossiers produits.

Difficilement mesurable (selon normes IFRS):

• • goodwill (normalement intangible souvent estimé comme tangible pour faciliter la comptabilisation en immobilisation incorporelle)

Exemples de gains intangibles

• • Satisfaction des clients.
  • Bonne préparation des réunions (en interne), colloques, conférences internationales, salons professionnels (en externe) ;
  • Augmentation de la fidélité des clients ;
  • Compétences des employés ;

Mesure

Dans tous ces cas, on adopte les méthodes de mesure suivantes :

• Gains tangibles et mesurables : obtenus par la comptabilité
• Gains intangibles et mesurables : il faut définir une mesure (nombre de dossiers traités,...)

• Pour les gains tangibles et non mesurables, il faut mettre en place un tableau de bord prospectif.
• Pour les gains intangibles et non mesurables, il faut définir des moyens de mesure qualitatifs : ambiance dans l'entreprise...

Les entreprises emploient généralement des indicateurs de gestion dans leurs programmes de développement durable. Ces indicateurs peuvent être utilement répartis entre les quatre types de gains.

[modifier] Méthode macroéconomique

Sur les aspects macroéconomiques, voir :

• Société de la connaissance, et sur les aspects économiques, économie du savoir ;
• l'article Capital sur les différentes formes de capital, en particulier l'article capital social relatif aux aspects culturels, et l'article capital cognitif relatif à la connaissance et au savoir ;
• les normes établies pour les comptabilités publiques en Europe à des fins de mesure et de comparaison, dans l'article : Comptabilité nationale.

Selon la méthode macroéconomique, le capital connaissance intègre :

• la valeur comptable de l'entreprise
• la capitalisation boursière de celle-ci
• les autres apports.

Selon L. Edvinsson et M. Malone ^[3], le modèle macroéconomique est résumé par le ratio :

CIV = Prix de l'action * nb d'actions en circulation / valeur comptable

Cela correspond à l'estimation du ratio des actifs immatériels (ou actifs intangibles) de l'entreprise (CIV voulant dire Calculating Intangible Value).

Remarques :

• Ce ratio n'intègre pas la valeur comptable des immobilisations (terrains...) ;
• Ce ratio n'intègre pas l'estimation des résultats futurs de l'entreprise, souvent présente dans le prix de l'action ;
• Ce rapport est utile dans le cadre d'entreprises dans le même secteur d'activité ;
• Il doit être utilisé à des fins de comparaison.

Ce ratio est intéressant pour les entreprises de nouvelles technologies, du point de vue du capital humain ou du capital d'innovation.

Il est intéressant de rapprocher le ratio du CIV des nouvelles normes comptables IFRS, qui intègrent depuis 2001 des produits dérivés, basés sur des actifs sous-jacents.

[modifier] Coûts de la gestion des connaissances

Il y a deux types de coûts :

• Les coûts d'investissement,
• Les coûts d'exploitation (récurrents).

Les coûts d'investissement comprennent :

• les coûts de consulting, pour l'analyse et la définition,
• les coûts de mise en œuvre de la nouvelle organisation : formation, organisation des postes,
• les coûts du nouveau système d'information : matériel informatique, réseau, logiciels, paramétrage, développement,
• les coûts de redéfinition des processus,
• les coûts de codification, de transfert, et d'acquisition des connaissances existantes,
• les coûts de formation.

Les coûts d'exploitation récurrents comprennent :

• les coûts des ressources nécessaires au maintien du processus de partage des connaissances (typiquement le webmaster),
• les coûts de mise à jour des processus,
• les coûts de gestion des moyens de mesure de la performance,

Les coûts de conduite du changement,

• les coûts de reconnaissance des acteurs contribuant au projet,

les coûts d'exploitation des nouveaux systèmes d'information introduits dans la gestion des connaissances, et les coûts induits.

[modifier] La mesure de performances

Pour les gains tangibles et non mesurables, il faut mettre en place un tableau de bord prospectif.

[modifier] Gestion de contenu

La gestion de contenu est l'un des autres chantiers de l'ingénierie des connaissances. Elle vise à :

• organiser les taxonomies et thésaurus en s'appuyant sur des données de référence,
• unifier les différents systèmes de gestion de contenu,
• vérifier la qualité et la sécurité des données,
• vérifier la sécurité des informations manipulées par les principaux acteurs de l'entreprise (en particulier les équipes d'intelligence économique,
• optimiser les accès internet aux ressources Web.

L'utilisation des métadonnées, élément constituant de l'interopérabilité entre applications, facilite la mise en œuvre du chantier de gestion de contenu. Les métadonnées permettent de structurer les taxonomies.

[modifier] Annexes

[modifier] Note

[modifier] Bibliographie

• Méthodes, Modèle et Outil Ardans de capitalisation des connaissances. Pierre Mariot, Christine Golbreich, Jean-Pierre Cotton, François Vexler, Alain Berger, EGC'2007 Namur 2007.
• Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance. Pierre Fayard. Dunod, Paris 2006.
• Les tableaux de bord de la performance, comment les concevoir, les aligner et les déployer sur les facteurs clés de succès. Patrick Iribarne. Dunod. 2003, ISBN 2 10 006730 3.
• Méthodes et outils pour la gestion des connaissances, Dunod, 2000, 2001, ISBN 2 10 006300 6.
• Le guide du knowledge management, concepts et pratiques du management de la connaissance, Jean-Yves Prax, Dunod, 2000.
• Knowledge management, théorie et pratique de la gestion des connaissances, René-Charles Tisseyre, Hermès, 1999, ISBN 2-7462-0069-4.

[modifier] Voir aussi

[modifier] Théorie

• Sciences cognitives
• Ontologie (informatique)
• Carte heuristique
• Cognition

[modifier] Au niveau des organisations

• Organisation apprenante
• Communauté de pratique
• Communautés stratégiques de connaissance (Le concept de "ba" dans la voie japonaise de la création de connaissance)
• Système de gestion de contenu
• Tableau de bord prospectif
• Ardans Ardans Knowledge Maker

[modifier] Sur les aspects globaux de la connaissance

• Connaissance
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• Management de la créativité
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• Capital cognitif
• Stratégie de Lisbonne
• Culture stratégique
• Pôle de compétence
• Intelligence économique
• Métadonnée#Métadonnées et classification : schémas de classification

[modifier] Liens externes

• (fr) . Interview vidéo pour la bibliothèque Nextmodernity de Martin Roulleaux Dugage pour son livre Organisation 2.0, le Knowledge Management nouvelle génération ; mettre en place des communautés de pratique dans l’entreprise

• (fr) Les facteurs clés de succès des Systèmes de Gestion des Connaissances: proposition d’un modèle explicatif
• (en) A Study of Concepts of Knowledge Management as expressed in the French and English Languages
• (fr) [1] : Sur le modèle japonais de la gestion-création de connaissance au travers d'une représentation particulière de l'espace (concept de ba).
• (fr) [2]: Les expéditions de connaissance ou l'approche thaïlandaise de ma gestion de la connaissance à travers la rencontre entre la tradition de Local Wisdom (concept qui englobe mais dépasse celui de "sagesse populaire"), les théories de Nonaka ("Ba" et modèle SECI) et la communication publique des sciences et des techniques.

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